淺談組織績效管理
發(fā)布日期:2019/9/12 10:24:35 | 瀏覽次數(shù):12558 來源:祝高玲/集團企業(yè)管理部
績效管理是為了支撐企業(yè)經(jīng)營管理。本文從企業(yè)管理理論出發(fā)，結合工作實際，淺談組織績效管理。
一、企業(yè)的基本職能和目標
（一）企業(yè)基本職能
西方經(jīng)濟理論的一個基本假設是，企業(yè)的目的是利潤最大化；管理大師德魯克對此卻有不同看法。他認為，企業(yè)唯一有效定義是“創(chuàng)造客戶”。企業(yè)存在的目的是為客戶提供產(chǎn)品或服務，讓更多的人享受現(xiàn)代文明成果。企業(yè)有且僅有兩大基本職能，營銷和創(chuàng)新。
1.營銷，目的是深刻明白和理解客戶，讓產(chǎn)品和服務適合他們，實現(xiàn)自己的銷售。營銷與銷售是對立的，營銷的目的是淘汰銷售。真正的營銷，它不問“我們想賣什么”，它問“顧客想買的是什么”；它不說“這就是我們的產(chǎn)品或服務”，它說“這些就是顧客尋找的滿意度、價值和需求”。
2.創(chuàng)新，就是提供不同的經(jīng)濟滿足感。企業(yè)必須能夠提供更好、更經(jīng)濟的商品或服務。一是創(chuàng)新可以帶來較低的價格；二是生產(chǎn)力的創(chuàng)新創(chuàng)造了全新的不同產(chǎn)品或服務，而不僅僅是改進；三是創(chuàng)新可以為原有產(chǎn)品找到新用途。例如，銷售人員把冰箱賣給因紐特人，防止食物被凍住。技術上是原來的老產(chǎn)品，但從經(jīng)濟上是創(chuàng)新。
（二）企業(yè)的八大目標
德魯克認為，企業(yè)應當在八個領域設定目標：市場營銷、創(chuàng)新、人力組織、財務資源、實體資源、生產(chǎn)力、社會責任、利潤要求。利潤不是目的，企業(yè)不應該問：我們希望賺到多少利潤？而應該問，在各個目標領域，需要多少利潤來承擔資本成本、業(yè)務風險和生存需求？
對于處于戰(zhàn)略投入期/調(diào)整期，或內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生較大變化的企業(yè)，應深入理解企業(yè)八大目標的邏輯，更重視戰(zhàn)略性目標而非短期經(jīng)濟目標。例如，瑞幸咖啡采取明星代言、支付補貼搶占市場及客戶的策略，從一開始就進入“燒錢”狀態(tài)，短期內(nèi)對利潤沒有要求。
二、如何提升組織績效
如何提高組織績效？根據(jù)中歐國際工商學院教授楊國安提出的“組織能力的楊三角”模型，企業(yè)成功=戰(zhàn)略×組織能力。
（一）關于組織能力建設�！皸钊恰蹦Ｐ偷玫搅蓑v訊公司董事會主席馬化騰等多位企業(yè)家的推崇，該理論認為組織能力取決于3個要素：員工思維、員工能力和員工管理。員工思維是指員工的思維模式，員工每天工作時真正關心和追求的事情，即企業(yè)文化；員工能力，主要是人力資源管理的選用育留等；員工管理，是指公司能否提供有效的管理支持和資源，使員工發(fā)揮所長執(zhí)行公司戰(zhàn)略。
（二）關于戰(zhàn)略層面的破壞性創(chuàng)新。根據(jù)中國勞動關系學院教師孫波的觀點，實現(xiàn)突破的企業(yè)往往是在關鍵的時期運用資本杠桿收購、并購實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，或是通過業(yè)務模式的創(chuàng)新實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型，或是通過新產(chǎn)品、新業(yè)務的孕育所帶來的高速增長。例如，一家文具企業(yè)，沒有像同行一樣收購并購進一步擴大國內(nèi)市場，而是通過渠道整合、改造經(jīng)銷商門店，與經(jīng)銷商約定所有產(chǎn)品由該企業(yè)統(tǒng)一配送。完成了三萬家的零售門店改造時，該企業(yè)也實現(xiàn)了十幾億到百億的突破。
綜上，組織績效的提高主要路徑：一是通過打造自身能力，逐步實現(xiàn)做強做大；二是通過戰(zhàn)略層面的破壞性創(chuàng)新，采取投資并購或業(yè)務轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)跨越式發(fā)展。
三、績效指標設定方法
（一）平衡計分卡，主要有4個視角：一是財務層面，從股東角度來看，投資資本的增值是基本目標，但不是所有長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務盈利；二是客戶層面，主要目標是提升市場份額、提高顧客滿意度等；三是內(nèi)部流程層面，主要回答“為使客戶滿意，應該采用什么樣的流程”；四是學習和成長層面，旨在提升企業(yè)的組織能力，是企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的基礎。
（二）關鍵成功因素法，是通過對企業(yè)關鍵成功領域進行分析，并層層分解、選擇考核關鍵績效指標。該理論的根源是帕累托原則，關鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)。關鍵成功因素涉及3方面：一是企業(yè)是如何定義成功；二是過去的成功要素中，哪些使企業(yè)持續(xù)成功，哪些已經(jīng)成為企業(yè)成功的障礙；三是環(huán)境或變化的主要壓力是什么。
（三）標桿企業(yè)法，是不斷與競爭對手、行業(yè)中優(yōu)秀公司比較實力，衡量差距的過程。主要路徑：一是確定標桿管理的主題，例如提升績效、戰(zhàn)略或成長性等；二是選擇標桿對象，可以是競爭對手及行業(yè)優(yōu)秀公司，也可以是同一行業(yè)或跨行業(yè)企業(yè)中一個相近的部門，重點在于具有可比性、可模仿性；三是收集資料和數(shù)據(jù)；四是進行對比，找出差異；五是采取行動，縮小差異。
四、集團組織績效分析
（一）集團的組織績效管理體現(xiàn)了“結果導向”。集團所屬企業(yè)的行業(yè)跨度大，發(fā)展階段各不相同，之前較長一段時期，集團對于所屬企業(yè)的組織績效管理，考核導向上主要強調(diào)了經(jīng)營成果，而對于企業(yè)采取組織能力建設，或是戰(zhàn)略創(chuàng)新沒有具體的要求，充分體現(xiàn)了“結果導向”。集團的組織績效管理，一定程度上激勵了大部分企業(yè)的快速發(fā)展，也在企業(yè)之間實現(xiàn)了相對公平。
（二）集團和企業(yè)的組織績效管理能力仍有待提高。根據(jù)法人治理，企業(yè)組織績效是企業(yè)董事會的重要職權之一。這并不意味著股東將組織績效管理的責任推給董事會，而意味著，推動企業(yè)自我管理應從推動企業(yè)加強目標管理做起。
1.集團（股東）和企業(yè)在組織績效管理中應如何分工？個人認為，企業(yè)應立足經(jīng)營管理本質(zhì)，在企業(yè)愿景和戰(zhàn)略的指引下，確定企業(yè)中長期目標與短期目標，運用科學方法，提煉指標。股東則負責批準企業(yè)的戰(zhàn)略、中長期目標，并委托企業(yè)董事會予以落實。
2.集團（股東）和企業(yè)均需提高組織績效管理能力。由于國內(nèi)公司治理制度健全完善仍需時日，企業(yè)董事會向股東讓渡了原屬董事會的部分職權，當股東難以在企業(yè)以企業(yè)家形象完成“界定企業(yè)使命”的工作時，則制訂合乎企業(yè)戰(zhàn)略需要、合乎企業(yè)實際的組織績效目標，難度甚高。在這樣的現(xiàn)狀下，股東及企業(yè)均需進一步提升組織績效管理能力。
（三）組織績效指標設置建議：從戰(zhàn)略入手，明實施路徑，定衡量指標。根據(jù)前文分析，個人認為，企業(yè)應組織績效應回歸本源，先從經(jīng)營實際入手，分析客戶、市場和企業(yè)實際情況，確定戰(zhàn)略定位；繼而，明確企業(yè)組織績效采取哪種路徑提升：是提升組織能力，實施戰(zhàn)略創(chuàng)新，還是二者兼而有之；最后，確定衡量指標：一是對于客戶而言，提供產(chǎn)品或服務應達到的水平；二是戰(zhàn)略創(chuàng)新須達到的目標；三是為實現(xiàn)客戶目標或戰(zhàn)略目標，組織應具備何種能力及狀態(tài)，包括人員能力、態(tài)度、內(nèi)部流程等；四是以上目標達成后，預期可獲得的財務回報。